Le Consortium des établissements de réadaptation exploitant un institut universitaire (CÉRIU) : un modèle d’organisation innovant

lineapelmanLINE AMPLEMAN
présidente du CÉRIU (2011-2013)
Article no 09.04.18 Mots-clés : réadaptation, recherche, universitaire, consortium, innovation.

À l’instar de la première loi de Newton ou principe d’inertie, les systèmes organisationnels tendent à la stabilité et les dirigeants préfèrent souvent éviter l’inconnu. Ils ne souhaitent surtout pas diminuer leur autonomie de gestion et les conseils d’administration des établissements ne veulent pas subordonner une partie de leur autorité à une autre instance. Par ailleurs, le réseau de la santé et des services sociaux est étroitement règlementé et il n’est pas toujours facile de composer avec certaines règles. Les membres du CÉRIU ont osé. Pourquoi l’ont-ils fait et qu’est-ce qui a permis que cela fonctionne? Voici l’histoire du CERIU racontée, celle-ci ayant débuté par la création du Centre de recherche interdisciplinaire en réadaptation du Montréal métropolitain (CRIR).

LINE AMPLEMAN, présidente du CÉRIU (2011-2013)

ALAIN LEFEBVRE, président fondateur du CÉRIU (2000-2011)

Un déclencheur

Alors que des décennies avaient permis de consolider les bases des organisations sans qu’il y ait eu de réelles réflexions systémiques sur leur place, leur rôle, leurs forces, leurs complémentarités, ce sont plutôt les facteurs de morcellement qui agissent et ils sont nombreux. Qu’il s’agisse d’éléments culturels, religieux, linguistiques ou autres, comme les âges des clientèles, les phases de réadaptation ou le type de déficience, chacun tend au fractionnement. Et cela, sans compter que les établissements sont dans deux réseaux universitaires intégrés de santé (RUIS) — dans trois régions administratives — qu’ils ont des permis de centre de réadaptation ou de centre hospitaliers — et que leurs activités sont à cheval entre le secteur de la santé et celui des services sociaux. Ils ont même deux ministres différents (santé et services sociaux – éducation). Parler de fragmentation est un véritable euphémisme, mais il s’agit là d’une réalité avec laquelle les établissements doivent composer.

Vu le contexte défavorable au travail interétablissements et interuniversitaire essentiellement présent dans la région métropolitaine, en 1998, les fonctions universitaires des établissements sont en perte de vitesse. L’équipe de recherche reconnue et financée par le Fonds de recherche en santé (FRSQ) est en péril. Il y a bien un réseau qui tente de coordonner les efforts des chercheurs et des établissements, mais sans permettre de réellement améliorer la situation. L’impasse est évidente s’il n’y a pas de changements de paradigmes. Les établissements doivent faire preuve d’initiative et de créativité. C’est alors que le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), le FRSQ et le Conseil québécois de la recherche sociale (CQRS) s’engagent à soutenir un modèle multiétablissement et pluriuniversitaire pour la recherche en réadaptation.

La démarche des établissements

Sous l’impulsion des organismes subventionnaires de recherche, appuyée par le MSSS, les établissements s’engagent dans une réflexion en profondeur des manières de faire.

Au-delà des exigences administratives, les établissements doivent se questionner sur le mieux faire ensemble. Les discussions entre les administrateurs et les gestionnaires autant des établissements de réadaptation que des universités permettent de conclure un premier projet de convention d’association basé sur une dizaine de principes directeurs qui sont autant de changements dans les pratiques pour les établissements et les universités. Pendant ce temps, les chercheurs tentent de cerner des pistes de solution, d’identifier des leaders, d’organiser un premier plan de développement.

Deux ans plus tard, en 2000, le nouveau modèle organisationnel, les mécanismes décisionnels ainsi que les responsabilités respectives des établissements et du consortium sont en place. Chaque établissement demeure responsable de ce qui se passe dans ses murs, mais la recherche est planifiée, organisée et dirigée en commun. Par la suite, comme mentionné, ces bases serviront pour la mise en commun des autres fonctions universitaires entre les établissements.

Le Consortium des établissements de réadaptation exploitant un institut universitaire (CÉRIU) est composé de six établissements de réadaptation et de trois établissements partenaires qui collaborent ensemble au bénéfice de l’organisation et au développement des fonctions universitaires en réadaptation. Cela permet aux chercheurs, provenant de trois universités affiliées, de travailler ensemble dans les établissements et avec les gestionnaires, cliniciens et professionnels de la recherche à l’intérieur du Centre de recherche interdisciplinaire de recherche en réadaptation (CRIR). En 2000, un conseil d’administration est mis en place et une seule direction scientifique pour l’ensemble des établissements est nommée. C’est une première pour le FRSQ, le CQRS et le MSSS de permettre que soit opéré un centre de recherche par un groupe d’établissements. En 2002, les établissements ont créé un comité d’éthique de la recherche commun dont les certificats d’éthique sont reconnus par les établissements et les universités. En 2005, les établissements du consortium ont convenu d’élargir leur mise en commun à toutes les fonctions universitaires (recherche, enseignement, transfert des connaissances, pratiques de pointe, évaluation des technologies et modes d’intervention). Récemment, le MSSS a demandé au consortium, sous l’égide d’un des établissements, de déposer sa candidature comme Institut universitaire.

Premier centre de recherche reconnu et financé par le FRSQ , le CQRS et le MSSS

La reconnaissance par les organismes subventionnaires et l’octroi d’un budget d’infrastructures de recherche sont venus consolider les efforts des établissements et des universités. Il s’agissait en fait d’un puissant levier, car les investissements des établissements et de leurs fondations, de même que les engagements des universités, ont augmenté considérablement au cours des années suivantes. Il s’agissait d’un projet-pilote sur deux ans, mais les sceptiques ont vite été confondus, car les résultats atteints autant dans le développement de la recherche que dans les mécanismes de mise en commun ont été éloquents.

Le Centre de recherche interdisciplinaire en réadaptation (CRIR)

La mission du Centre de recherche interdisciplinaire en réadaptation est de contribuer à l’autonomie et à l’intégration sociale des personnes ayant une déficience physique par la recherche fondamentale, clinique, épidémiologique, évaluative et appliquée, dans les domaines biomédical et psychosocial, sur tous les aspects du processus de production du handicap.

Principaux facteurs de succès

Plusieurs facteurs ont contribué à consolider ces initiatives des établissements. Cela a même permis au CRIR de devenir, en 2005, le plus grand centre de recherche en réadaptation au Canada.
Outre l’obligation de changer de paradigmes, il y a eu aussi et surtout des principes directeurs éclairants et partagés qui viennent guider les actions du groupe et de ses membres. Une notion de bien commun animée et un respect des particularités de chacun qui permettent de faire vivre le projet commun tout en réduisant ou éliminant les impacts négatifs sur les établissements.

Il y a aussi un climat de confiance entre les administrateurs, sur lequel le consortium peut construire tout en le préservant et en le faisant même croître, et une culture d’action et de développement qui permet de toujours regarder vers l’avant. Les administrateurs des établissements ont su saisir l’importance de disposer de structures organisationnelles efficaces avec des moyens convenables pour atteindre des résultats tangibles et rentables de plus d’une manière. Et finalement, il y a une grande fierté de tous les acteurs face aux succès obtenus, notamment par une augmentation du nombre de chercheurs, de cliniciens impliqués, de recherches dans nos établissements et de fonds obtenus des organismes subventionnaires.

Les principes directeurs

Les principes directeurs qui ont été longuement discutés portent autant sur le cadre de fonctionnement avec le MSSS qu’avec les RUIS, sur le fait que les fonctions universitaires transcendent chaque établissement et que les décisions prises doivent viser leur soutien et leur développement. Ils spécifient aussi que les établissements ont tous les mêmes droits et les mêmes responsabilités à l’égard de la mission universitaire, que l’identification et l’image publique ne doivent favoriser aucun membre et toujours refléter le partenariat entre les établissements. Finalement, ils spécifient que les activités universitaires doivent exprimer les intérêts des missions respectives des établissements et que le plan d’organisation doit tenir compte d’un équilibre entre les universités. Voilà bien des balises pour assurer le respect de chacun, mais surtout pour assurer les bases d’un fonctionnement en commun harmonieux, efficace et respectueux.

Des principes directeurs éclairants et partagés

Le consortium s’inscrit dans le projet clinique et organisationnel du MSSS et il collabore avec les RUIS de l’Université de Montréal et de l’Université McGill.
Les établissements reconnaissent que les fonctions universitaires constituent un volet essentiel et complémentaire de leur mission qui transcende leur établissement.
Les établissements reconnaissent que les moyens et les approches administratives doivent faciliter les fonctions universitaires.
Les décisions prises par le consortium doivent avoir comme objectif de mettre en place et maintenir des conditions facilitantes pour les fonctions universitaires.
Tous les établissements ont les mêmes droits et responsabilités à l’égard de la mission du consortium.
L’identification du consortium ne doit favoriser aucun des établissements, des établissements partenaires, ni aucune des universités affiliées.
L’image publique du consortium doit refléter toujours le partenariat qui le sous-tend autant entre les établissements qu’avec les universités affiliées (publicité, papeterie, déclarations publiques, etc.).
Les fonctions universitaires conduites sur différents sites dans le cadre des activités du consortium sont identifiées et rapportées au nom du consortium.
L’organisation des activités universitaires doit faire en sorte d’inclure les thèmes d’intérêt en fonction de la mission respective des établissements.
Le plan d’organisation doit tenir compte d’un équilibre entre les universités affiliées. Plus concrètement, il y a l’adoption par le consortium de cadres réglementaires pour chaque fonction universitaire qui viennent, entre autres, définir les droits et les obligations de chacun, dont l’obligation d’adopter une politique institutionnelle pour leur organisation qui est en accord avec le cadre réglementaire. Ces documents sont partagés entre les établissements et, même souvent, c’est le consortium qui les propose aux établissements. Un autre exemple visant à soutenir le modèle d’organisation, c’est le fait que chaque établissement a accepté l’obligation, faite par le consortium, d’engager un coordonnateur de recherche clinique et que ces derniers participent aux comités du centre de recherche, avec les chercheurs. Cela a permis d’atteindre rapidement une cohésion de groupe et de soutenir chaque établissement dans son organisation. Ce modèle a été, par la suite, reproduit pour les autres fonctions universitaires.Une notion de bien commun animée et un respect des particularités de chacun
Le rôle assumé par la présidence est un rôle clé et un facteur de succès important de l’entreprise. Il est essentiellement articulé autour du bien commun, de son animation et du maintien d’un climat de confiance entre les établissements, les universités et les autres instances. Il est inévitable que des dirigeants d’établissement soient tentés de favoriser leur propre organisation. Après tout, ils leur sont redevables en premier lieu. Il faut, dans ces circonstances, un gardien du bien commun. Celui-ci ou celle-ci doit faire respecter les objectifs communs et ses collègues doivent lui permettre de rappeler à l’ordre ceux qui pourraient s’éloigner des objectifs ou des principes fixés.
La composition du conseil d’administration du consortium prévoit que ce sont les directeurs généraux des établissements qui y siègent et que c’est l’un d’eux qui en assume la présidence.

Les établissements du CÉRIU, les établissements partenaires et les universités affiliées

Centre de réadaptation Constance-Lethbridge

Centre de réadaptation Lucie-Bruneau

Hôpital juif de réadaptation

Institut de réadaptation Gingras-Lindsay-de-Montréal

Institut Nazareth et Louis-Braille

Institut Raymond-Dewar

Centre de réadaptation en déficience physique Le Bouclier

Centre de réadaptation Estrie

Centre de réadaptation MAB-Mackay

Université de Montréal

Université McGill

Université du Québec à Montréal

Un climat de confiance entre les administrateurs

Le maintien d’un climat de confiance est essentiel au bon fonctionnement. Pour différentes raisons, il peut apparaître des frictions ou des tensions. Il s’agit, la plupart du temps, d’incompréhensions ou d’interprétations des faits étant donné l’environnement complexe dans lequel nous évoluons et les changements d’acteurs tant dans nos établissements de réadaptation que dans ceux de nos partenaires. Il faut donc donner du temps aux nouvelles personnes qui se joignent à nous pour s’approprier les connaissances quant à nos règles de fonctionnement et nos principes directeurs. Rarement, il s’agit de problématiques de fond. Toutefois, quand cela survient, les instances doivent exercer leur rôle et prendre des orientations conformes aux principes directeurs énoncés.

Concrètement, pour soutenir le climat de confiance et de collaboration, la stratégie retenue a été basée sur l’interdépendance entre les acteurs. Le développement de chaque fonction universitaire, telle que la recherche, l’enseignement ou l’évaluation des technologies et des modes d’intervention en réadaptation, est confié à des administrateurs différents qui voient au bien commun pour la fonction universitaire dont ils ont la responsabilité. En retour, tous les autres administrateurs s’attendent à la même intégrité de leurs collègues.

Par ailleurs et surtout, le partage d’une culture d’action, de développement et de dépassement a été un ciment très puissant entre tous les acteurs impliqués dans ce grand projet. La quête de l’excellence est sans fin, tout comme le développement des fonctions universitaires en réadaptation. Au cours des 15 dernières années, il y a toujours eu des projets concrets de développement comme la mise en commun d’un comité d’éthique multiétablissements, le projet d’infrastructure de la Fondation canadienne pour l’innovation (FCI), le projet stratégique innovant du CRIR toujours en cours. La vision et les objectifs sont continuellement renouvelés, mis à jour et poursuivis. Des phrases comme : « On peut et l’on veut toujours aller plus loin »; « On est fiers du travail accompli, des embûches surmontées, mais cela ne suffit pas »; « C’est le prochain projet, la prochaine évaluation, la prochaine réalisation qui motivent, qui gardent ensemble, qui obligent à se surpasser et à faire fructifier ensemble le bien commun », ont contribué à construire un phare solide qui a permis d’éviter les hauts fonds et les embâcles.

Des structures organisationnelles efficaces

Des principes, un climat et des objectifs, c’est bien utile surtout quand cela est soutenu par une structure efficace. Pour en disposer, il faut d’abord une excellente architecture, mais aussi des moyens conséquents.

Le budget d’infrastructure a permis de donner vie à une codirection scientifique audacieuse et engagée. Le centre de recherche est interdisciplinaire et les responsabilités de la direction scientifique étaient, au début, partagées entre le domaine biomédical et le domaine psychosocial et un directeur provenant de l’Université McGill et l’autre de l’Université de Montréal. Le faire ensemble commençait par une reconnaissance des instances et des particularités. Une seule équipe de permanence a été mise en place pour répondre aux besoins de fonctionnement. Plusieurs comités mixtes, avec une fonction en commun pour le groupe d’établissement et une responsabilité par établissement, ont été créés. C’est cette mixité qui a permis de mettre en valeur une force importante du Centre de recherche, soit la proximité entre les chercheurs, les cliniciens et les gestionnaires des établissements, puisque le service de recherche de chaque établissement membre constitue un site du Centre de recherche. Par ailleurs, la direction scientifique qui se trouve au bureau administratif du CRIR, situé dans l’établissement fiduciaire, s’assure d’une vision commune en collaboration avec chacun des responsables de site et des coordonnateurs de recherche clinique.

Les mécanismes de reddition de comptes ont été rapidement mis en place et le conseil d’administration du consortium a privilégié une approche par résultats.

Des résultats tangibles et plusieurs calculs de rentabilité du consortium

Les résultats entraînent rapidement le passage d’un projet-pilote à une permanence. Les plans de développement sont reconnus comme excellents et même remarquables. Le comité d’éthique de la recherche (CER) en commun pour les établissements et les universités est rapidement devenu un modèle pour l’évaluation multicentrique des projets de recherche. Des investissements majeurs en infrastructure et en fonctionnement provenant autant des établissements, des universités que des fondations ont été octroyés. Finalement, la mise en commun étalée dans le temps des autres fonctions universitaires que la recherche est venue couronner une démarche de plusieurs années et ainsi consolider la vision commune et les efforts du consortium.

Pour illustrer des résultats éloquents en recherche, voici quelques données. En 2001, 46 chercheurs et 18 cliniciens impliqués en recherche. En 2013, 90 chercheurs réguliers, 22 chercheurs associés et 90 cliniciens impliqués en recherche. Les subventions de recherche ont aussi connu la même courbe d’augmentation. Une progression fulgurante qui témoigne de l’installation d’une solide culture de recherche.

Tout au long de l’évolution du projet, les calculs de rentabilité ont toujours porté sur plusieurs aspects dont les deux principaux sont : la rentabilité pour le consortium et la rentabilité pour chacun des établissements du consortium. De plus, en consortium, la valeur des résultats a souvent été supérieure pour chaque établissement à ce que chacun aurait pu obtenir s’il avait opéré seul.

La mission du CÉRIU

Les établissements forment une association aux fins d’exploiter ensemble les fonctions d’un institut universitaire de réadaptation, dont la mission est de contribuer à l’autonomie et à l’intégration sociale des personnes ayant une déficience physique par l’offre de services de pointe interdisciplinaires, par l’enseignement et la formation pratique, par la recherche, par le rayonnement, par le transfert des connaissances et par l’évaluation des technologies et des modes d’intervention.

Conclusion

Pour paraphraser un célèbre auteur, seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin. Les établissements et les universités, ainsi que toutes les personnes qui ont contribué à ce projet, voulaient aller loin et ils ont réussi. Et comme déjà mentionné, la quête de l’excellence étant une recherche incessante, ce n’est jamais terminé.

Il aura par ailleurs fallu prendre le temps de bien faire les choses, d’accepter les rythmes différents, les remises en question, les révisions et les réalignements. Il aura aussi fallu installer une culture permettant d’intégrer continuellement de nouveaux acteurs tout en gardant le cap autant sur les résultats que sur les manières de faire.

EXERGUES

Outre l’obligation de changer de paradigmes, il y a eu aussi et surtout des principes directeurs éclairants et partagés qui viennent guider les actions du groupe et de ses membres.