Le renouvellement de la main-d'oeuvre dans les établissements de santé et de services sociaux - Quelles voies d'action privilégier ?
AHMED BENHADJI, Ph.D., coordonnateur, service de la formation et du développement de compétences en gestion, Association des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux (AGESSS).
A l’heure où l’ensemble des partenaires du réseau de la santé et de services sociaux s’entend pour réaffirmer l’importance du défi de renouvellement de la main-d’oeuvre, il est à propos de se demander ce que les dix dernières années de planification et de pratiques de renouvellement de personnel ont permis de réaliser et de développer, comme connaissances, pour mener à bien cette entreprise qui ne cesse de se complexifier.
En effet, considérant l’important défi de renouvellement des effectifs du réseau, autant sur le plan qualitatif que quantitatif, il y a lieu de se demander si le déploiement des solutions mises en oeuvre au niveau local, régional et national produit les résultats escomptés. Et qui plus est, est-ce que certaines approches de renouvellement se sont révélées plus prometteuses que d’autres pour attirer et conserver le capital humain, dans le contexte de la transformation du réseau, des départs massifs à la retraite et de la rareté de la main-d’oeuvre, voire des pénuries ?
Dans les pages qui suivent, le lecteur prendra connaissance de ce qu’un groupe d’auteurs, bien au fait des pratiques de gestion des ressources humaines, ont dégagé comme constats et enseignements susceptibles de nous guider dans la mise en oeuvre d’actions de renouvellement porteuses. Ainsi, à travers des témoignages de jeunes recrues, de rapports d’expériences, d’opinions et de quelques analyses sociodémographiques, nous verrons comment le réseau de la santé et des services sociaux progresse dans cet important projet de renouvellement de sa main-d’oeuvre. Nous évoquerons aussi les écueils et défis qui le guettent.
Avant de passer en revue ces diverses contributions, il nous apparaît important de garder à l’esprit quelques éléments de contexte pour mieux situer les pratiques et solutions de renouvellement de main-d’oeuvre mises de l’avant par les organisations. Ces éléments se rapportent à la nature de la demande de services, aux caractéristiques de l’offre ainsi qu’aux solutions et moyens proposés pour satisfaire la demande de main-d’oeuvre.
Le réseau de la santé et des services sociaux : un employeur d’envergure
Avec ses quelque 276 000 employés, le secteur des services de la santé et des services sociaux est sans contredit le plus gros employeur du secteur public au Québec. Sur le site Web du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), on apprend que le domaine sociosanitaire n’offre pas moins de 7,3 % de tous les emplois du Québec et qu’à lui seul, il occupe 6,7 % de la population active du Québec1. La variété des emplois qu’on y retrouve est tout aussi impressionnante. De fait, on y dénombre pas moins de sept grandes familles d’emploi aussi diversifiées que les services auxiliaires, les emplois de bureau, les infirmières, les techniciens et les assistants-techniciens, les professionnels (incluant les médecins) et le personnel cadre.
Pour assurer l’accès continu des soins et services aux populations qu’ils desservent, les établissements du réseau doivent compter,
sur une base régulière, sur des effectifs en quantité et qualité suffisantes. Or, avec la prévision de départs massifs à la retraite,
la demande accrue de services liés au vieillissement de la population, la compétition de plus en plus vive entre les organisations, et les pénuries de certaines catégories de personnel (infirmières, pharmaciens, orthophonistes, techniciens en radiologie, techno-logistes médicaux, préposés, psychologues, physiothérapeutes et ergothérapeutes, médecins spécialistes pour ne nommer que ces titres d’emploi), cette provision de travailleurs n’est pas toujours assurée.
La demande de service : des besoins sans précédent
Qui dit « gros employeur », dit aussi gros défi de renouvellement. Les chiffres avancés par les responsables du MSSS sont accablants. Le réseau devra recruter, sur une période de 17 ans, pas moins de 285 000 employés en raison des départs massifs à la retraite2, soit en moyenne 16 764 employés par année, dont 450 gestionnaires. L’Association québécoise des établissements de santé et de services sociaux (AQESSS) avance pour sa part que d’ici à 2015, donc dans environ cinq ans, la moitié du personnel du réseau devra être remplacée. Le besoin de recrutement des gestionnaires n’est pas lui non plus en reste puisque pour les cinq années comprises entre 2008 et 2013, il faudra recruter 4 000 gestionnaires. En somme, ces quelques données illustrent bien l’importance quantitative et qualitative des compétences dont le réseau de la santé et des services sociaux a besoin pour remplir sa mission.
Des sources de recrutement sous pression
Les bassins de développement et de recrutement de ce person-nel étant principalement les maisons d’enseignement (écoles secondaires, collèges, universités) et les établissements du réseau lui-même, il n’est pas difficile d’imaginer toute la pression exercée sur ces institutions pour « produire » davantage et plus vite les ressources qualifiées. Former plus de diplômés, raccourcir et accélérer des cycles de formation, multiplier les plans de relève, solliciter de plus en en plus et en plus grand nombre des bassins de recrutement externes (immigration), faire appel aux retraités, aux personnels d’agences, voilà quelques sources sur lesquelles le réseau continue de s’appuyer pour assurer sa pérennité.
Bien que porteuses de solutions, ces voies de renouvellement risquent, lorsque « sursollicitées », de produire des effets
pervers et systémiques à l’intérieur du système. À titre d’exemples, pensons aux défis de l’adaptation des compétences de la main-d’oeuvre étrangère à la réalité des exigences des fonctions, à la pression que cette main-d’oeuvre, ainsi que celles issues de cohortes de jeunes diplômés, exercera sur les organisations en termes d’intensité d’encadrement pour suppléer au manque d’expérience. L’absence d’arrimage entre les programmes d’identification de la relève des cadres et l’utilisation subséquente de cette relève, de même que l’inconstance et la rareté des mesures d’accompagnement des nouveaux gestionnaires (coaching, mentorat) sont d’autres facteurs qui n’aident guère à optimiser les efforts de renouvellement mis de l’avant par les établissements du réseau.
L’offre de service : une main-d’oeuvre qui se fait attendre
L’abondance et la variété de la demande d’effectifs devraient normalement réjouir la relève et tous les travailleurs en quête de mobilité et de nouveaux défis de carrière. Ces ouvertures devraient également plaire aux organisations désireuses de revitaliser leurs équipes de travail par l’acquisition de « sang neuf » et de nouvelles compétences. Ce n’est point le cas cependant. De fait, des centaines, voire des milliers d’emplois actuellement disponibles dans les établissements du réseau ne trouvent pas preneurs. Et certaines organisations redoublent d’imagination pour garder le plus longtemps possible un certain nombre d’employés possédant des compétences spécifiques, compte tenu de l’absence de la relève ou de la rareté criante de cette catégorie de ressources. C’est particulièrement le cas en soins infirmiers, en pharmacie, en réadaptation, dans les services auxiliaires et dans les services sociaux. Pourquoi? Est-ce pour des raisons de non-disponibilité de ressources ou bien par manque d’intérêt ?
La rareté croissante de certaines catégories de personnels techniques, cliniques et administratifs, les limites des maisons d’enseignement à pouvoir former davantage et plus rapidement des professionnels dans les secteurs en demande expliquent en bonne partie cette situation. Une autre part de l’explication découle selon nous d’autres facteurs, nommément les attentes et les valeurs des « nouveaux travailleurs » ainsi que les caractéristiques de l’environnement de travail et, plus largement, ce qu’il convient d’appeler les conditions d’exercice de l’emploi. Notre hypothèse, appuyée substantiellement par quelques travaux conduits dans le milieu, propose que les effets combinés de ces facteurs affaiblissent de façon significative la capacité d’attraction et de rétention des organisations.
Vers une génération d’employés plus exigeants ?
Depuis quelques années, les différents exercices prévisionnels de main-d’oeuvre confirment la tendance du vieillissement de la population active du réseau et son remplacement progressif par de nouvelles générations de travailleurs, communément appelées générations X et Y. Ces générations se distinguent de celle leurs aînés (boomers) sur un certain nombre de valeurs de travail, notamment : l’équilibre travail-vie personnelle — l’exercice d’une fonction chargée de sens — la rétroaction — le développement continu — l’utilisation des technologies — la gratification immédiate — et la qualité de l’environnement de travail. Comme leurs aînés, ces travailleurs recherchent eux aussi à performer, à relever des défis et à trouver du sens dans ce qu’ils font. Ils ne sont pas néanmoins disposés à se dédier inconditionnellement à leur travail en fournissant de plus longues heures pour démontrer leur intérêt professionnel et prouver leur loyauté à l’organisation (Saba, 2003 ; Garceau, 2009). Et si jamais l’organisation qui les emploie exigeait de leur part ce type d’engagement, ces entrepreneurs de savoir, ou « électrons libres » pour reprendre une expression populaire, ne s’empêcheraient pas d’aller offrir leurs services ailleurs, là où par exemple, leurs besoins d’équilibre travail-vie personnelle sont mieux pris en compte.
En lien avec cette assertion, retenons le propos de Mme Ghislaine Desrosiers, présidente de l’Ordre des infirmières et infirmiers du Québec. Elle indiquait récemment dans le cadre d’un colloque sur le climat de travail4 que ce n’est pas tant l’attraction à la profession d’infirmière qui pose un problème dans le contexte de la pénurie que la capacité de nos établissements à les retenir pleinement dans nos milieux de travail. Ainsi, il n’est guère surprenant de constater, année après année, que les employeurs de choix, c’est-à-dire ceux qui ont la cote auprès de leurs employés et des chercheurs d’emploi, sont ceux qui modifient et adaptent continuellement leurs offres de conditions d’exercices pour attirer et retenir le capital humain. Comment y parviennent-ils ? Réponse : en ciblant et en agissant régulièrement sur les facteurs qui ont une influence sur l’engagement organisationnel et la mobilisation, c’est-à-dire le plan de carrière, la qualité de vie au travail, les politiques de ressources humaines et la rémunération, plus particulièrement5.
Des environnements de travail et des conditions d’exercice à repenser
La perception, mais aussi l’expérimentation active d’environnements de travail lourds, bureaucratisés et incompatibles avec les attentes de la relève et celles d’employés seniors constituent l’autre facteur qui torpille la capacité d’attirer de nouveaux talents et de conserver le personnel expérimenté.
En effet, et bien que moult sondages et études6 ont clairement établi que le réseau offre de formidables opportunités d’emplois et défis professionnels et que la grande majorité de ceux qui y oeuvrent, disent « aimer leur travail, se sentir fiers et utiles, y mettre tout leur coeur et leurs compétences »7, il n’en reste pas moins que les conditions rattachées à l’exercice de ces emplois sont perçues comme plus difficiles que celles que l’on observe chez les autres travailleurs québécois.
Au centre de cette insatisfaction généralisée priment la charge de travail, la faible capacité de conciliation travail-famille, le peu de possibilités d’apprendre et la perception d’un faible pouvoir d’influencer ou de contribuer au développement de son organisation.
Quels principes et approches de renouvellement et de rétention privilégier alors ?
La pérennité du réseau public oblige à des actions globales et locales qui permettront de rendre la profession plus attirante en la renouvelant, en la modernisant et en la valorisant (Gagnon et collab., 2009). Que ce soit au niveau des postes de personnels syndiqués ou de personnel d’encadrement, un certain nombre de leviers s’imposent. Plusieurs d’entre eux font d’ailleurs consensus parmi les partenaires. En voici quelques-uns qui visent le personnel d’encadrement et les professionnels :
• le maintien et l’optimisation des exercices de planification de main-d’oeuvre, car c’est à cette condition seulement que l’on connaîtra le véritable portrait des effectifs en fonction et l’évolution des besoins de main-d’oeuvre et des zones de vulnérabilité ;
• l’amélioration et l’adaptation des conditions d’exercice des professionnels et des gestionnaires en fonction des nouvelles exigences des fonctions, mais en aussi en tenant compte de la réalité des motivations et des caractéristiques sociodémographiques du personnel ;
• cette démarche devrait néanmoins s’opérer en ne perdant pas de vue la nécessaire complicité ou « solidarité du réseau »8 pour ne pas annuler ou affaiblir systémiquement les effets des solutions de renouvellement déjà implantées. Par exemple, en ne contribuant que très peu à l’effort d’identification et de développement de candidats à la relève de professionnels ou de gestionnaires, mais en maximisant le recrutement de ces ressources grâce à des offres d’emplois bonifiées d’avantages sociaux hypercompétitifs ;
• la mise à jour des profils de compétences des acteurs en lien avec les nouveaux modèles d’organisation, en prenant le soin
de mettre au centre des exigences et attentes envers les employés, la satisfaction du client ;
• la poursuite et l’évaluation continue de programmes de préparation et de développement de la relève des gestionnaires ;
• le développement des compétences et du leadership en favorisant le plus possible l’apprentissage par et dans l’action. Nous pensons ici aux activités de coaching, de mentorat, de codéveloppement ; d’apprentissage par projet et à l’approche par talent dont Côté et St-Cyr (2009) nous présentent dans ce numéro une application organisationnelle ;
• l’ouverture du réseau à des ressources et à des compétences provenant de l’extérieur du pays pour suppléer à la pénurie de main-d’oeuvre et la mise en oeuvre de l’accompagnement nécessaire pour faciliter leur intégration culturelle, professionnelle et organisationnelle ;
• l’instauration de mesures incitatives favorisant le maintien en emploi de professionnels et de gestionnaires expérimentés pour favoriser la captation des connaissances critiques et le transfert de celles-ci à la relève.
En conclusion, notons qu’il y va de l’intérêt de tous et de la pérennité du système public de santé et de services sociaux que l’ensemble des acteurs et des partenaires se mettent encore davantage en mode « action et expérimentation » dans cet effort de renouvellement du personnel. Les raisons et incitatifs pour agir ne sont plus à démontrer. Les sources d’inspiration, les connaissances acquises et les relevés d’expériences de renouvellement sont de plus en plus disponibles et documentés.
Bonne lecture.
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