Vol 8.3 La détresse des gestionnaires

Cette détresse psychologique doit avoir écho pour permettre de dépasser le stadedu simple constat et favoriser la mise en place de mesures de prévention et de protection.

La vie trépidante d’aujourd’hui apporte son lot de tensions. Au-delà d’un certain niveau de stress, on reconnait que la détresse psychologique chez certains gestionnaires est bel est bien présente. Elle résulte de multiples facteurs. D’une part, les aléas de la vie personnelle viennent teinter les actions et parfois même contribuer à la détresse psychologique. Il existe aussi des facteurs liés aux fonctions de gestion, voire au travail du gestionnaire. Cette réalité est telle qu’elle préoccupe de plus en plus les gestionnaires eux-mêmes et les organisations. Cette détresse psychologique doit avoir écho pour permettre de dépasser le stade du simple constat et favoriser la mise en place de mesures de prévention et de protection.

Le contexte de l’exercice des fonctions de gestion : un univers complexe

La complexité de l’environnement de travail du gestionnaire et le contexte de l’exercice de ses fonctions comportent leur lot de stress. Nous n’avons qu’à penser aux nombreuses et incessantes transformations du réseau de la santé et des services sociaux qui exigent une capacité d’adaptation démesurée. Il en est de même des modifications des rôles attendus en gestion par rapport aux fonctions réelles du cadre en exercice. La pression qu’engendre l’évolution des exigences envers les gestionnaires, dont les multiples priorités qui se bousculent et avec lesquelles ils doivent jongler au quotidien, et ce, souvent avec peu de ressources ou de soutien, a un impact certain qui influence négativement la qualité de vie au travail. Ces facteurs accentuent le risque en matière de détresse psychologique.

Le gestionnaire… d’abord et avant tout un humain

La complexité de la tâche de gestionnaire s’inscrit dans un contexte de gouvernance allant jusqu’à la spécificité du travail attendu. De plus, la lecture du travail du gestionnaire doit tenir compte des sphères personnelles avec lesquelles il a à composer : maladie, deuil, conciliation travail-famille, etc. Il s’avère que la pression externe est bien réelle dans son quotidien et qu’il importe de s’y attarder. Parfois accrue par des conflits de valeurs, il arrive que cette pression externe se répercute insidieusement et influence notre façon de réagir et de composer avec notre environnement professionnel et personnel.

Comment entendre et reconnaitre les signaux d’alarme ? Comment éviter le piège de la pensée magique qui consiste à croire que tout va s’arranger tout seul, que le monde va changer et qu’on finira bien par être compris ? Comment trouver et maintenir un équilibre entre le défi et les limites pour éviter le syndrome de la toute-puissance ? Il faut redevenir des humains à part entière, avec ce que cela implique de limites, de fragilité, de vulnérabilité.

Perspectives organisationnelles

Il appert que plusieurs mécanismes interviennent pour contrer ou minimiser l’impact de la détresse chez les gestionnaires. Les organisations ont la possibilité d’agir en ce sens. Elles peuvent mettre en place des mécanismes structurants, de soutien et de solidarité incluant la prise en compte des besoins personnels. Les mécanismes structurants de l’organisation réfèrent aux valeurs, à la communication, à la structure de gestion, à la planification stratégique et à la reconnaissance.

Les organisations peuvent aussi instaurer des programmes de développement des pratiques de gestion visant à soutenir et guider l’apprentissage des gestionnaires dans l’exercice quotidien du leadership. Il existe en effet des programmes novateurs, inspirés des approches modernes de développement des cadres fondées sur les meilleures pratiques, dont le coaching et la vigie préventive.

Une contribution stratégique de protection

Ce numéro du Point présente un état de la situation de la détresse des gestionnaires. Il s’impose si l’on considère que l’équilibre et l’évolution de notre réseau, en matière d’efficience, d’efficacité et de qualité, repose sur des femmes et des hommes qui contribuent au quotidien à une saine gestion. Cet état des lieux s’avère crucial si l’on considère que notre réseau compte beaucoup de nouveaux jeunes gestionnaires et que cette réalité s’accentuera au fil des ans. Il en va de même lorsque l’on constate la difficulté d’attraction et de rétention à ces fonctions de gestion en santé et en services sociaux.

Au-delà des constats, nous voulons partager des expériences concrètes et inspirantes ayant permis de dégager des pistes en matière de prévention et d’identification de signes précurseurs, d’éthique personnelle et institutionnelle. En ce sens, nous espérons que les articles des collaborateurs contribueront à la réflexion des gestionnaires et des organisations pour trouver un sain équilibre entre les défis et les limites de chacun.•