Vol 7.4 La relève

FRANÇOIS JEAN, président-directeur général
Association des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux (AGESSS)

Relève : ce mot est prononcé chaque jour dans le Réseau de la santé et des services sociaux du Québec par les gestionnaires en ressources humaines responsables de la dotation des postes et du recrutement des effectifs. Pourtant, les éléments de la problématique visant à assurer la relève sont connus depuis quelques années déjà et ont été abondamment documentés, notamment par des démarches de planification de main-d’oeuvre (PMO) visant les différents groupes de salariés ainsi que les cadres et hors cadres, et ce, tant sur le plan local, régional que national.

Malgré cela, ce thème est plus que jamais d’actualité en 2012 ! En effet, jusqu’à présent, on ne s’est pas penché de manière optimale sur les différents facteurs humains, organisationnels, socioéconomiques et politiques ayant une incidence directe sur la disponibilité de la relève. Ce faisant, nous perpétuons un problème qui constitue une des principales préoccupations stratégiques de gestion du Réseau de la santé et des services sociaux.

En voici quelques exemples. Parmi les facteurs externes, on note des décisions politiques du gouvernement québécois, dont l’adoption du budget 2010-2011. Au cours des prochaines années, ce budget obligera les établissements et les agences de santé et de services sociaux à réduire les effectifs des services administratifs en ne comblant qu’un poste sur deux laissé vacant par les départs à la retraite. En regard des facteurs organisationnels, mentionnons les compressions budgétaires récurrentes ; et au chapitre des facteurs humains, les départs massifs à la retraite constituent un des aspects de la problématique.

Le temps presse !
Bien que les principaux acteurs — ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), agences de la santé et des services sociaux, établissements, associations d’établissements et associations de cadres et hors cadres — se concertent davantage pour résoudre les différentes facettes de la question de la relève, il faut maintenant passer à une vitesse supérieure. On doit adopter une gestion plus intégrée à ce sujet en raison notamment du nombre imposant de départs à la retraite au cours des cinq prochaines années et des caractéristiques et valeurs propres à la génération Y appelée à remplacer les boomers.

Moderniser et adapter les environnements de travail

L’ensemble du Réseau doit se montrer plus attractif si nous voulons attirer et fidéliser cette nouvelle génération de travailleurs qui, rappelons-le, ne cesse de poser un regard suspicieux sur son fonctionnement actuel. Les partenaires doivent donc déployer un vaste éventail de moyens qui permettront de transformer progressivement les milieux de travail des différentes catégories d’établissements et les rendre plus accueillants, en améliorant significativement les conditions de travail et d’exercice des salariés et des gestionnaires. Cette transformation contribuera à modifier positivement l’image de notre réseau et les perceptions des jeunes qui réfléchissent à leur choix de domaine d’études et de carrière.

Une vision intégrée et du leadership, s’il vous plait !

Pour surmonter ce défi colossal d’assurer, au moment opportun et aux bons endroits, une relève qualifiée et suffisante face aux besoins sociosanitaires de la population, nous présentons différents points de vue sur les mérites des diverses approches et stratégies. Le présent numéro de la revue en révèle d’ailleurs plusieurs. Un fait demeure cependant : l’effort ne portera ses fruits que si les partenaires concernés, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du réseau, partagent une vision unifiée et intégrée quant à une stratégie concertée de préparation et d’adaptation de cette main-d’oeuvre aux nouvelles réalités cliniques, organisationnelles et sociétales.

En même temps, il faudra se rappeler qu’une condition essentielle s’impose pour mobiliser autant d’acteurs institutionnels liés à la santé et aux services sociaux, à l’éducation, à l’immigration, au Conseil du trésor et autres secteurs d’activités autour d’actions concertées et structurantes : un plan d’action certes, mais surtout un leadership fort et partagé.

Ce leadership partagé, nous le voyons bien sûr le plus près possible de la connaissance du besoin de la clientèle et de la réalité des organisations. Il s’agit d’un groupe de « champions », issus du milieu des établissements, du MSSS et des partenaires ; un cercle de femmes et d’hommes pleinement engagés et dédiés à cette cause et tous animés par le besoin de gagner la bataille.

Après tout, recruter au cours des années 2012 à 2016 entre 62 000 et 86 000 personnes, soit l’équivalent de 24 % à 33 % de l’effectif total du Réseau qui est de quelque 260 000 travailleurs, afin de remplacer ceux qui partiront à la retraite et rép