Vol 7.1 Les tendances dans le système de santé et de services sociaux

JACQUES FORTIN, M. Sc. Directeur de la gestion de l’information et des connaissances, Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie

Approche LEAN, développement durable, pratiques exemplaires, construction LEED, innovation, empowerment, réingénierie des processus, optimisation, mobilisation, gestion axée sur les résultats de développement, applications 2.0, Cloud Computing, Software As A Service (SaaS)… autant de qualificatifs qui ont pour mission d’inspirer nos gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux dans leurs efforts en vue d’améliorer le système sociosanitaire québécois. Irritants pour certains, inspirants pour d’autres, simples produits de recyclage d’idées amplement décrites, mantras surutilisés pour générer la créativité d’un réseau parfois essoufflé de chercher des solutions à des problèmes mille fois nommés : qu’est-ce qu’une TENDANCE en gestion ?

La tendance est d’abord une idée. Identifiée comme étant bonne, la tendance reçoit la faveur populaire. En ce sens, on ne saurait la balayer du revers de la main. La tendance correspond à ce qu’un groupe élargi considère comme un début de réponse à des difficultés qui semblent consensuelles de la part de nos gestionnaires du réseau. Il n’y a pas de tendance en gestion sans une forme de consensus. Il n’y a pas de consensus sans une forme d’accord commun de la part des gestionnaires quant aux problèmes qui affectent notre réseau ou aux solutions qui semblent pouvoir les atténuer. Il n’y a pas de solution sans perception commune de la difficulté initiale.

La tendance émerge de tensions. Sans tension, difficulté, ou polarisation, pas de tendance.

Pas d’approche Lean sans que certains d’entre nous n’aient trop souvent fait l’observation de redondances frustrantes dans notre réseau de la santé et des services sociaux. Pas de construction LEED sans que plusieurs n’en puissent plus de gaspiller nos trop rares ressources. Pas de stratégies d’empowerment sans que des groupes professionnels tout entiers soient exaspérés de ne pas être pleinement mis à profit alors qu’on sait fort bien que notre réseau fonctionnerait mieux si certains groupes professionnels avaient davantage les coudées franches pour agir comme il se doit.

Alors, les tendances sont-elles irritantes, sont-elles des vers d’oreille n’ayant comme seul but d’hypnotiser nos gestionnaires et de plaire aux couvertures médiatiques de l’heure ? Ou sont-elles des tentatives de réponses honnêtes aux problèmes de notre réseau, énoncées par autant de gestionnaires qui s’impliquent résolument et tentent d’y apporter leur contribution ? Je choisis de croire que les tendances reflètent un effort réel de nos leaders de tracer une voie d’avenir.

Les tendances en matière de gestion servent de cibles. Au fil des années, la gestion clinique autant que la gestion administrative des établissements du réseau de la santé et des services sociaux ont été marquées de visionnaires, de leaders, de figures inspirantes. Ces personnes, et il faut parfois parler plutôt d’établissements, ont ouvert des pistes inexplorées. Ce faisant, ils ont créé de nouvelles pratiques, ont jeté les bases de nouvelles approches. Que l’on pense aux soins intégraux, à la cogestion, à l’adoption de nouvelles règles pour la dispensation des soins et des services, à des configurations organisationnelles originales de nos établissements, à des approches inédites en matière de certification : toutes ces idées sont nées de tensions intenables. Les pressions issues de groupes d’usagers, les scandales mis à jour par les médias, les erreurs catastrophiques, le fruit de revendications syndicales jugées initialement ésotériques, les mouvements issus de groupes idéologiques sont autant de sources de tension qui ont inspiré les gestionnaires de la santé et des services sociaux à imaginer des nouvelles solutions.

Mais comment juger la valeur des innovations issues des tensions ? Comment le gestionnaire doit-il choisir entre la tendance crédible et la saveur du jour ? La pérennité de l’engouement provoqué ? L’endossement populaire ? La qualité des résultats démontrés ?

Le problème est que les idées les plus solides sont toutes nées sur une base embryonnaire, ont toutes été perçues comme le produit d’illumination et ont toutes été jugées inutiles, voire dérisoires, à leur début. Il a fallu que des leaders y croient, que des gestionnaires les réalisent, que le temps leur donne raison pour qu’elles deviennent des idées exceptionnelles et réduisent les tensions de notre système de santé et de services sociaux. Reconnaître les opportunités dans ces moments de tension, c’est laisser émerger la créativité, c’est laisser place à la recherche de solutions qui méritent d’être explorées.

Bonne lecture !